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海爾的市場鏈管理模式


“有序的非平衡結構”

市場鏈所要的結果是,在海爾觸角所及的每一個市場角落,無論是國內還是國外,任何一種市場狀況、任何一個消費反饋,都會即時體現在海爾的網絡中樞中,體現在海爾的設計平臺、生產平臺、物流平臺乃至采購平臺等等之上。海爾的每一個員工、每一條生產線都與市場實現了對接,都能同市場的脈搏一起跳動。

在論述海爾組織結構的變遷時,張瑞敏再次強調了“有序的非平衡結構”:“整個組織結構的變化緣自我們組織創新的觀點,就是企業要建立一個有序的非平衡結構。一個企業如果是有序的平衡結構,這個企業就是穩定的結構,是沒有活力的。但如果一個企業是無序的非平衡,肯定就是混亂的。我們在建立一個新的平衡時就要打破原來的平衡,在非平衡時再建立一個平衡。就像人的衣服一樣,人長大了服裝就要改,如果不改肯定要束縛這個人的成長。”

海爾自己對發展的理解是:發展第一是要不斷地創新,第二要尋求一個動態的平衡。也就是像彼得所說的:“創新就是創造性地破壞”,所有不利于創造有價值訂單的行為都要破壞掉,哪怕是昨天成功的經驗和做法,今天也要重新再來。”對于動態的平衡,就像哲學上所說,是有序的非平衡結構。如果達到一定的平衡,一定要自己打破這種平衡,在新的不平衡中尋求一種新的平衡。

因而,海爾的組織結構從沒有停止過變革和發展,從本質上說,海爾的組織結構經歷了從直線職能式結構到矩陣結構再到市場鏈結構的三次大變遷。直線職能式結構就像一個金字塔,下面是最普通的員工,最上面是廠長、總經理。它的好處就是比較容易控制到終端。直線職能在企業小的時候,“一竿子抓到底”,反應非常快。但企業大了這樣就不行了,大企業最大的弱點就是對市場反應太慢。

為了克服這一問題,海爾改用矩陣結構。橫坐標是職能部門,包括計劃、財務、供應、采購;縱坐標就是不同的項目。對職能部門來講,橫縱坐標相互的接點就是要抓的工作。這種組織形式的企業可以比較迅速地動員所有的力量來推進新項目。但后來產生的一個最大問題是,這個職能部門的人員要聽命于他的領導,如果有幾個項目這個部門的領導不愿意做,就會影響到項目的進展。

于是張瑞敏就把這種矩陣組織演變成了市場鏈機制,以用戶滿意度為最大的目標,滿足用戶個性化需求,把外部市場競爭內部化,把內部員工關系改變成市場關系,把外部市場的壓力傳遞進企業內部來,最后使每一個員工都能面對市場,以最快的速度對市場做出反應。“市場鏈”就像一個連接外部市場與內部生產的“臍帶”,輸送信息與養料,把企業內部與市場聯結成一個整體的動態的流程。

市場鏈所要的結果是,在海爾觸角所及的每一個市場角落,無論是國內還是國外,任何一種市場狀況、任何一個消費反饋,都會即時體現在海爾的網絡中樞中,體現在海爾的設計平臺、生產平臺、物流平臺乃至采購平臺等等之上。海爾的每一個員工、每一條生產線都與市場實現了對接,都能同市場的脈搏一起跳動。

市場鏈機制的原理是:

打破原有組織的平衡,使各個部門、各個崗位之間形成了相互咬合的鏈條關系。由于每一個崗位都有與其接口的部門,以此可以形成內部市場機制。市場鏈條的起始處為銷售部門的定單,定單進入生產部門,生產部門緊接著對采購部門下達采購定單。生產部門收入來源于對銷售部門定單的滿足情況。采購部門的收入則同樣取決于對生產部門定單的滿足情況。通過市場鏈機制,打破部門之間各自為政的局面,使部門之間、同一部門內部各崗位之間形成市場——客戶關系。于是,所有部門工作的中心都在定單的滿足方面,避免了部門之間各自為政而導致對定單不重視的情形發生。

從1999年開始,海爾開始實行市場鏈SST管理機制,如果說OEC管理法是為了保證企業或個人在最短時間、最小范圍內找出自己的“最短板”,在“永遠變化”的市場競爭中得以不斷發展和優化取勝,那么“SST”則是將企業內部的各個生產工序、每個員工都納入市場的全方位控制中,使“每個人都成為一個SBU”。以用戶的要求制定質量標準,以用戶潛在的需求確定產品競爭力,以市場效益來檢驗員工工作的質和量,每一個人都要面對市場,都必須要有創新精神,其結果是極大地激發每一位員工的積極性和潛能,從而保證和提高整個企業的活力和效率。所以,SST是對OEC的改善和進一步提高,是海爾管理創新的最新內涵。

SST這三個字母代表著海爾質量市場鏈管理模式的三個關鍵術語,分別是索酬、索賠和跳閘三個名詞中第一個字的漢語拼音的聲母

具體的內容是:各部門、各道工序所有員工之間模擬一種市場關系,上道工序是下道工序的供應商,下道工序是上道工序的市場,相當于客戶。如果你為下道工序提供了半成品或服務,下道工序就應當給你相應的報酬,如果你的工作完成的不好,半成品的質量或服務的質量影響了下道工序,下道工序就要向你索賠,如果既不索酬又不索賠,第三方就會跳閘,由他負責解決前兩者的問題。比方說,海外推進本部出口量非常大,它對事業部來講就是真正的市場,定單就是命令單,一份定單需要做什么樣的工作,這些工作要花多少時間完成,細則訂好之后,接了定單就看屬于A、B、C哪一類,A類應該15天完成,如果耽誤一天,就要賠相應的錢,為什么呢?因為美國那些超級大連鎖店索賠起來是毫不客氣的,既然海爾出口美國,就得遵循美國的索賠制度,因此,海爾內部也形成了一樣嚴格的索賠系統。

這樣“人人都是一個市場,人人都面對一個市場”,“下一道工序就是客戶”,每個員工都成為市場創新的主體,同時感受外部市場競爭的壓力。市場鏈的最終目標是讓每個員工都成為SBU(戰略經營單位),更通俗化的說法是“人人都是老板”,要把自己的業務當作獨立運作、自負盈虧的微型企業,以一個“微型公司”老板的意識和方式進行日常工作。這個管理理念的實質就是實現自我經營的最后目標,每個人都對自己的市場負責,每個人都有自己的市場目標,每個人都成為經理,成為一個老板,把自身的價值充分體現出來。

海爾市場鏈模式與DELL直接模式有異曲同工之處,即都是以客戶為起點的大規模定制模式,這種管理流程或模式,在全世界制造業范圍內,DELL是首家,而海爾是第二個。

張瑞敏認為:在中國成為管理者的傳統方法和西方的不同。在中國,人們愿意成為小企業的高級管理者,而不愿成為大企業的小領導。“寧做雞頭,不做鳳尾”,他們想依照自己的意愿辦事。張瑞敏認為市場鏈使海爾員工在某種程度上都可能成為小公司的高級管理者,盡管海爾擁有30000多員工,從這種意義上來說每個人都是自己目標市場的高級管理者。

 

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