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什么是海爾的“按單聚散”


互聯網時代的企業是無邊界的。張瑞敏說,“世界就是我的研發部,世界就是我的人力資源部”。海爾探索建立“按單聚散”的人力資源平臺。在“平臺組織下自主經營體并聯”的生態圈里,人員不是固定的,員工、用戶、供應商都在一個平臺上“按單聚散”。

一、按單聚散模式的內涵

按單聚散的前提是要有“單”,然后才能圍繞“單”來聚人、聚資源一起做事,事情做完以后,也才能依據“單”來散人、散資源。所以,實施按單聚散的首要條件是要明確“單”。聚散的對象不僅包括人才,也包括其他各類資源。聚散的范圍是無邊界的,因為全球化的資源是無邊屆的。

1.聚散的聯接:按單聚散并不是孤立獨行的,它與按單預酬、按單發展是有機結合的。匯聚過來的人才也追求自身價值的肯定、最大化挖掘自己的潛能,成為創業者,做自己的CEO。這些也是以人為本管理的體現。

2.聚散的過程:按單聚散過程機會均等、機制公開透明。在按單聚散時,會結合考慮按單預酬、按單發展這些方面,并且,每個人都有機會參與。從搶單到PK等各個環節,都確保公平公正。這也是尊重人、匯聚人、發展人的重要前提。

3.聚散的發展:按單聚散不是固化封閉的,也不是被動地等著安排,而是自驅動,不斷的挑戰高目標,追求卓越和引領的,也就是持續動態優化的。

二、按單聚散模式的流程

按單聚散的目標是在開放的組織下,打破組織邊界,讓外部優秀的人和資源可以無障礙進入,相當于引入“負熵”,讓組織保持持續活力。按單聚散的流程如圖1所示。以上流程已經在海爾信息化平臺里閉環落地,并可以實時顯示,實時操作,具體解構成四個部分:

第一部分,明確了人力資源需求來源于戰略和市場目標;

第二部分,構建了開放的人力資源交互平臺,解決了人力資源來源問題,這個交互平臺可以快速挖掘和搜索各類社交網站、各類專業領域網站等,把上面的人和資源動態聚集在交互平臺上,同時可以把這些人和資源進行“畫像”,然后匹配戰略和目標的需要,進行優先級排序,顯示在平臺上,小微可以自主用人,另外,這個平臺可以實現資源、人和小微組織之間的實時動態交互;

第三部分解決了人和資源如何進入到海爾平臺上的問題,主要通過自主申報、開放搶單、PK三預競單上崗、簽訂契約四個小流程來實現;

第四部分是動態優化,人和資源進入平臺以后,不是一勞永逸的,而是動態變化的,基本上可以分成三個情形:第一個情形,發展的趨勢非常好,可以實現高單高酬;第二個情形,搶了市場目標,單是周期性的項目工作,完成這個單之后可以去搶其他的單,也就是說在企業內部,每個人都是節點,這個節點不是靜態不動的,而是基于目標的需要聚散;第三個情形,搶單之后,發展趨勢和競單上崗時的目標承諾有差異并且不能限期關差,這時會啟動“官兵互選”的機制。

通過按單聚散平臺,企業由原來的科層制部門轉變為動態的小微公司,主要解決了三個問題:第一,官兵互選讓團隊能夠持續保持活力,并且讓更優秀的人持續動態進入到海爾平臺上;第二,PK 三預競單上崗的機制,解決了員工主動搶大目標和員工快速發展的問題;第三,通過開放接入一流的資源,解決了現有人的能力和更大目標之間差距的問題。

三、按單聚散模式的落地

1、開放的吸引平臺

針對的問題及解決措施:

HR 招人獵人,系統封閉,人員指定,招來的人不能創造超值。通過搭建開放的人才吸引平臺(PC 端& 移動端),將原有的封閉系統顛覆為開放的人才生態圈,吸引能夠創造超值的創客。

整合內外部資源,搭建PC 端& 移動端的” 人才吸引平臺”,為小微企業、創客及資源方提供自我展示、吸引人才的平臺,平臺的差異化價值如下:(1)超值機會展示: 吸引一流資源無障礙搶入;(2)豐富的創客資源:在平臺上快速配置資源、變現價值;(3)創客全流程服務:支持小微能產生、能運營、能演進的能力; (對賭機制、

規則、HR 大數據、三權,可以驅動小微自優化、自演進);(4)契約平臺:提供各類在冊、在線資源對賭契約;(5)動態解約平臺:小微自優化;(6)創客沙龍/ 論壇/ 行業資訊:小微優化、發展。

2、PK三預競單上崗

針對的問題及解決措施:

如何運用合理的方式選擇最能夠滿足用戶價值的優秀人才。通過候選人事前制定預算、預贏、預酬,PK選出能夠承接單的最佳人選、最佳資源以及最優方案。

PK三預是一個有組織、有計劃、有標準、機會均等、結果公平的競聘過程。PK結束后會進行結果公示,公示期滿后,競聘成功的人員就會簽訂人單合一雙贏承諾書,正式上崗。具體步驟如下:(1)HR和舉單者通過海爾人才漏斗至少漏出2個候選人進行PK。團隊組建時的成員,不再過去那樣按照資歷資質由上級指派,而是打破了職能和部門限制,員工可以自發的跨部門競聘到經營體中去,充分展現個人的工作能力和激情。(2)HR組建評議小組,由縱橫連線上的用戶、舉單者、利益攸關方組成,不少于5人。根據合理設計的統一的《PK三預評分表》進行評分。(3)候選人制定”三預”,通過述職PK,候選人各自呈現自己的述職方案,展現各自的競爭優勢、自信心與潛在價值。(預算:即競爭力目標。預案:是指完成預算的差異化路徑。預酬:即達成目標應得到的報酬及利益分享機制。)(4)由HR組織公議結果,選出能夠承接單的最佳人選、最佳資源以及其最優方案。

3、官兵互選

針對的問題及解決措施:

如何不斷確保搶單人有足夠能力和資源承接單的目標 。通過建立在”三公”基礎上的官兵互選機制,確保企業目標的實現、保持團隊的活力、激發個人的潛能,鼓勵接口優秀資源,實現人單合一雙贏。官兵互選是動態優化的主要方式,選的方式也采用PK三預。按照官兵互選的兩個流程及評議表,包括關差啟動流程和常態化啟動流程:(1)關差啟動。(2)常態化(一般每年2次)。官兵互選的5種形式:其一是官選兵,其二是兵選官,其三是兵互選,其四是市場用戶選,其五是一流資源團隊選。

四、總結

隨著移動互聯網、物聯應用、大數據等新興技術的快速發展,全球產業發展結構正在發生翻天覆地的變化。海爾的互聯工廠知識型員工的轉型承接海爾員工創客化戰略,轉型過程中互聯工廠的HR和小微主們為員工搭建了自主創新的平臺、機制,尋找員工的興趣點、興奮點、利益點,為員工提供學習、競比、跨界等多種形式的資源支持,幫助員工快速轉型,激發出員工活力和潛力,幫助員工在創客化的舞臺上發揮最大的能動性,創造用戶價值的同時實現個人價值。對于互聯工廠的HR來說,開放吸引和動態培養追求自主性、個性化、多樣化、跨界思維和創新精神的知識員工任重而道遠。

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